Die Frage hinter der Zahl

Jeder Betrieb hat Kosten, die kommen, ob Sie etwas verkaufen oder nicht. Miete, Gehälter, Software, Versicherung, die Buchhaltung. Der Break-even stellt die einzige sinnvolle Frage dazu: Wie viele Stück muss ich verkaufen, bis diese Kosten bezahlt sind, denn alles danach ist meines.

Man lässt es aus, weil es nach Finanzwesen klingt. Ist es nicht. Es braucht drei Zahlen, die Sie schon kennen, und eine Division, und das Ergebnis ist ein Ziel, das Sie an die Wand hängen können.

Drei Zahlen, eine Division

Nehmen Sie eine Werkstatt, die Stühle fertigt. Sie kann höchstens 15.000 Stühle im Monat herstellen. Der Stuhl kostet 100, die variablen Kosten eines Stuhls betragen 25, und die Fixkosten des ganzen Betriebs liegen bei 10.200 im Monat.

Ab dem 137. Stuhl bleiben von jedem 75 im Betrieb, statt die Miete abzutragen. Das ist der ganze Gedanke, und es lohnt zu sehen, wie scharf die Kante ist: Der Unterschied zwischen 135 und 137 Stück ist nicht der Gewinn von zwei Stühlen, sondern der Unterschied zwischen Verlust und Gewinn.

Die Prüfung, die fast alle vergessen

Vergleichen Sie 136 nun mit dem, was Sie tatsächlich fertigen und verkaufen können. Hier ist es bequem: Die Werkstatt schafft 15.000 Stühle, der Break-even liegt also unter einem Prozent der Kapazität. Der Betrieb hat enormen Spielraum, und die echte Grenze ist die Nachfrage, nicht die Fertigung.

Die Rechnung verdient ihr Geld, wenn es umgekehrt ausgeht. Läge der Break-even bei 16.000 Stühlen und die Kapazität bei 15.000, würde kein Vertriebsaufwand das lösen, weil der Plan rechnerisch unmöglich ist. Zu diesem Schluss kommt man besser auf Papier, vor einem Mietvertrag oder einer Einstellung.

Welcher Hebel wirklich wirkt

Drei Dinge verändern den Break-even, und sie sind nicht gleich stark. Sehen Sie, was eine Veränderung von zehn Prozent bei jedem in derselben Werkstatt bewirkt.

Der Preis ist der stärkste Hebel, denn jeder Cent davon landet unmittelbar im Deckungsbeitrag. Der Einkaufspreis hilft hier am wenigsten, einfach weil die variablen Kosten bei diesem Stuhl einen kleinen Teil ausmachen. In einem Betrieb, in dem Material den Großteil der Kosten trägt, kippt diese Reihenfolge, und genau deshalb lohnt Rechnen statt Vermuten. Wenn Sie Ihre Kosten pro Stück noch nicht ordentlich aufgebaut haben, ist das die Rechnung zu Selbstkosten und Verkaufspreis.

Vier Wege, die Zahl falsch zu berechnen

• Eine Kostenart in der falschen Schublade. Der Test ist einfach: Wenn Sie diesen Monat nichts verkaufen, kommt die Kostenart trotzdem? Dann ist sie fix. Verpackung ist variabel, das Lager, in dem sie liegt, nicht.
• Ein Durchschnittspreis über ein gemischtes Sortiment. Bei Artikeln mit unterschiedlichen Margen beschreibt ein vermischter Wert ein Produkt, das Sie nicht verkaufen. Rechnen Sie pro Artikel oder pro Gruppe wirklich ähnlicher Artikel.
• Vergessene Vertriebskosten. Zahlungsgebühren, von Ihnen bezahlte Lieferung, Verpackung und zurückgenommene Rücksendungen sind alle variabel. Lassen Sie sie weg, sieht Ihr Deckungsbeitrag größer aus als er ist, und der Break-even sinkt auf eine Zahl, die Sie nie erreichen werden.
• Nur einmal rechnen. Die Antwort gilt für einen Satz Preise und eine Miete. Sie verfällt still, sobald sich eines davon ändert.

Eine Zahl gibt es gratis dazu

Wenn Sie den Break-even kennen, vergleichen Sie ihn mit dem, was Sie tatsächlich verkauft haben. Eine Werkstatt mit 200 verkauften Stühlen bei einem Break-even von 136 hat ein Polster von 64 Stühlen, etwa ein Drittel ihres Absatzes. Dieser Anteil ist Ihre Sicherheitsmarge und die ehrliche Antwort darauf, wie schlecht ein Monat sein darf. Er ist außerdem ein weit besserer Anlass zur Sorge als ein Gefühl, weil er sagt, wann ein schwacher Monat normale Schwankung ist und wann er in Verlust übergegangen ist.