La pregunta que hay detrás

Toda empresa tiene costes que llegan vendas o no vendas. Alquiler, sueldos, software, seguros, la asesoría. El punto de equilibrio plantea la única pregunta sensata sobre ellos: cuántas unidades tengo que vender para cubrirlos, porque a partir de ahí todo es mío.

La gente se lo salta porque suena a finanzas. No lo es. Necesita tres números que ya conoces y una división, y el resultado es un objetivo que puedes colgar en la pared.

Tres números, una división

Toma un taller que fabrica sillas. Puede producir como máximo 15.000 sillas al mes. La silla se vende a 100, el coste variable de fabricar una es 25 y los costes fijos de toda la operación son 10.200 al mes.

A partir de la silla 137, cada una deja 75 en la empresa en lugar de pagar el alquiler. Esa es toda la idea, y conviene notar lo afilado del borde: la diferencia entre 135 y 137 unidades no es el beneficio de dos sillas, es la diferencia entre pérdida y beneficio.

La comprobación que casi todos olvidan

Ahora compara 136 con lo que realmente puedes fabricar y vender. Aquí es cómodo: el taller puede hacer 15.000 sillas, así que el equilibrio está por debajo del uno por ciento de la capacidad. La empresa tiene margen enorme y la restricción real es la demanda, no la fábrica.

El cálculo se gana el sueldo cuando sale al contrario. Si el equilibrio fueran 16.000 sillas con una capacidad de 15.000, ningún esfuerzo comercial lo arreglaría, porque el plan es aritméticamente imposible. Es una conclusión que conviene alcanzar en papel, antes de firmar un alquiler o contratar.

Qué palanca lo mueve de verdad

Tres cosas cambian el punto de equilibrio y no son igual de potentes. Mira lo que hace un movimiento del diez por ciento en cada una sobre el mismo taller.

El precio es la palanca más fuerte, porque cada céntimo cae directo en la contribución. Bajar el coste de compra es lo que menos ayuda aquí, simplemente porque el coste variable es una parte pequeña de esta silla. En un negocio donde los materiales son la mayor parte del coste, ese orden se invierte, y justo por eso conviene calcular en lugar de suponer. Si aún no has construido bien tu coste por unidad, ese es el cálculo del coste y el precio de venta.

Cuatro formas de calcularlo mal

• Poner un coste en la casilla equivocada. La prueba es simple: si este mes no vendes nada, ¿el coste llega igual? Entonces es fijo. El embalaje es variable, el almacén donde está no lo es.
• Usar un precio medio en una gama mixta. Con productos de márgenes distintos, una cifra mezclada describe un producto que no vendes. Calcula por producto o por grupo de productos realmente parecidos.
• Olvidar los costes de vender. Comisiones de pago, el envío que pagas tú, el embalaje y las devoluciones que aceptas son todos costes variables. Si los dejas fuera, tu contribución parece mayor de lo que es, lo que baja el punto de equilibrio a una cifra que nunca alcanzarás.
• Calcularlo una sola vez. La respuesta vale para un conjunto de precios y un alquiler. Caduca en silencio la próxima vez que cambie cualquiera de los dos.

Un número más de regalo

Cuando conoces el punto de equilibrio, compáralo con lo que vendiste de verdad. Un taller que vende 200 sillas con un equilibrio de 136 tiene un colchón de 64 sillas, alrededor de un tercio de sus ventas. Esa proporción es tu margen de seguridad y es la respuesta honesta a qué tan mal mes podrías sobrevivir. También es un motivo de preocupación mucho mejor que una intuición, porque te dice cuándo un mes flojo es variación normal y cuándo ha pasado a ser pérdida.