Por qué un margen no es un precio

Casi todas las pequeñas empresas fijan precios igual: toma lo que costó comprar o fabricar el artículo, añade un porcentaje que parece razonable, mira lo que cobra la competencia, ajusta. Funciona lo suficiente para seguir en el mercado, y por eso sobrevive. También esconde los dos fallos que más duelen: vender con pérdida sin darse cuenta y rebajar un precio que no se podía rebajar.

La alternativa no es una contabilidad complicada. Es una pila de seis números, construida en un orden fijo, donde cada capa responde a una pregunta distinta sobre el mismo producto.

Las seis capas, en orden

El orden importa porque cada corte responde a una pregunta. El total de costes directos te da el suelo por debajo del cual una unidad más destruye dinero. El coste te da el suelo por debajo del cual lo destruye toda la operación. El precio de venta te dice cuánto tiene que ganar el producto para que el plan funcione.

El mismo producto, con números

Toma una silla de madera que montas tú mismo y supón que fabricas 500 al mes, que es como se reparten los gastos generales.

Fíjate en lo que revela la pila. La silla parece un producto de 30,50 y es un producto de 45,00. Quien fije el precio solo con materiales y mano de obra vería 29,00 y rebajaría tranquilamente a 40,00, cinco euros por debajo del suelo real en cada silla vendida.

Cuando el mercado dice no

Muy a menudo terminarás este cálculo, llegarás a 54,00 y verás que el precio de mercado es 47,00. El cálculo no ha fallado. Solo te ha dicho algo concreto en lugar de algo vago: a 47,00 ganas 2,00 por silla en vez de 9,00, y ahora sabes exactamente qué capa tiene que moverse para que eso cambie.

Eso es lo que un margen nunca te puede dar. Un porcentaje sobre el precio de compra produce un número. La pila produce una lista de sitios donde mirar, ordenada por el margen de maniobra de cada uno.

Leer la pila para encontrar margen escondido

• La capa más grande rara vez es la más flexible. Los materiales suelen dominar y suelen ser lo más difícil de mover. Mira primero la segunda y la tercera, porque ahí es donde una conversación con el proveedor o un cambio de proceso surte efecto.
• El gasto general por unidad baja con el volumen, así que crecer es una palanca sobre el coste. Si las capas 4 y 5 pesan mucho, vender más es una estrategia de precios, no solo un objetivo comercial.
• Vigila lo que pasa entre el almacén y el cliente. Transporte, manipulación y devoluciones quedan fuera de esta pila y se comen en silencio el beneficio de la capa 6. Quién recoge, quién entrega y quién lo paga puede cambiar el resultado en una cuarta parte.
• Calcula por producto, no por empresa. Un margen medio de toda la empresa te dice que el negocio va bien mientras dentro hay referencias que pierden dinero.

De dónde salen los números

Las capas 1 y 2 salen de tus registros de compras y producción. Las capas 4 y 5, de tus propios gastos generales divididos entre una cantidad realista. La razón por la que este ejercicio se aplaza no es la aritmética, es que los datos viven en cuatro sitios y ninguno coincide. Cuando compras, stock y ventas se registran en un solo sistema, el cálculo deja de ser un proyecto y pasa a ser algo que repites cada vez que un proveedor cambia su precio.